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风险调整后绩效管理解决方案

一、银行绩效管理背景

世界管理大师彼德.德鲁克(Peter F.Drucker)说:“组织一切活动的目的就是为了该组织的绩效。 ”但如何将组织的战略与绩效管理中执行?如何更好的激励营销团队?如何在客户营销时关注资本约束等等,却成中国银行业普遍遇到的困难。经过大量客户实施绩效系统的调查,我们发现,银行绩效考核系统存在八大难题:

◆由于绩效考核只是一套系统,蕴含的绩效管理理念推行不到位
◆绩效管理是HR的事,增加业务部门的负担,没有树立正确的绩效管理理念
◆目标如何分解?
◆职能部门的考核指标不好量化
◆二次分配法依然盛行
◆绩效目标难以达成、落到实处
◆绩效结果只是发奖金的依据
◆归咎人的问题,如:总是叹惜没有好的客户经理

二、风险调整后绩效管理(RAPM)

三、银行绩效考核系统

1、战略绩效考核系统

◆银行的战略管理能力体现为银行战略性绩效目标的实现能力,银行战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。
◆但现实是:银行的战略一到执行就腿软,战略目标难以实现。
◆原因在于:银行绩效管理与战略实践脱节,战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具,同时也使绩效管理失去方向。
◆出路:如何构建基于战略的绩效管理系统,如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。

2、客户经理营销绩效考核系统

◆客户经理绩效管理是实现组织目标的管理过程,而不仅仅是一种事后结果评估。
◆但现实是:管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式,不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。
◆原因:没有实现对客户经理的过程分析、督导,没有建立客户经理业绩过程管理与分析平台
◆出路:构建基于客户经理营销的业绩分析系统。

3、柜员绩效考核系统

◆银行柜员是实现组织目的服务窗口,必须统一服务规范与评价标准。
◆但现实是:客户排队等候时间长,服务质量难以提升,柜员绩效与服务质量评价脱节,管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了柜员在一线服务的核心价值评价。
◆原因:柜员绩效管理缺乏管理模式、考核标准,定量考核依据不足。
◆出路:构建基于柜员岗位管理、差错管理、工作量管理等方面的柜员绩效考核系统。

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